גוף ה IT 2012 – מוביל או מובל

גוף ה IT2012 – מוביל או מובל

דביר זהר – מנכ"ל חברת סימפל

האם ארגון ה IT משמש כיום כקבלן ביצוע של היחידות העסקיות, או האם הוא אחראי מטעם המנכ"ל למיקסום ערך ההשקעות ב IT ולהשגת יתרון תחרותי בעזרת IT.

מרבית מנהלי ה IT היו רוצים שהתשובה לשאלה הזו תהיה ברורה לכל עמיתיהם בארגון ולמנכ"ל – הם נמצאים בחוד החנית ויש להם את הסמכות (והאחריות) להוביל את ההתפתחות הטכנולוגית של הארגון.

אבל על מנת להיות בפוזיציה של הנהג המוביל, צריכים מנהלי ה IT לאמץ חמישה תהליכים, אשר אינם בהכרח מתבצעים היום:

חדשנות– בעולם שבו לכל עובד יש מערכת IT שלמה בסמארטפון וכל אחד פעיל ברשת חברתית, נתפשות המערכות הארגוניות כמיושנות. בעוד כל אחד מוריד אליו למחשב בבית כלים חדשים באופן רציף שיוצרים לו ערכים, הרי שבארגון לוקח לו לשכנע להכניס כלי חדש חודשים והיישום לוקח גם הוא מספר חודשים. אם ארגון IT רוצה להיתפש כמוביל, עליו להביא חידושים לארגון באופן רציף. הוא צריך לשים את החדשנות כיעד, לקיים תהליכים שמזהים חדשנות רלוונטית ולדחוף למימושה בטווחי זמן קצרים (אחרת היא כבר לא תהיה חדשנית)..

ערך עסקי– חדשנות זה לא מספיק. החדשנות הזו צריכה להביא ערך עסקי. זה מחייב היכרות מעמיקה ושיתוף פעולה עם היחידות העסקיות וזה מחייב לבצע תהליך של יצירת מפות דרכים טכנולוגיות לכל אחת מהיחידות העסקיות.

להגיד לא– אין זה פשוט לסרב לבקשה של יחידה עסקית, אך מנהלי ה IT כנציגי המנכ"ל, צריכים לבחון את הערך שמגיע מכל דרישה ולראות האם באמת כדאי לממש אותה. כל אחד צריך לאמץ את צורת החשיבה שלו כאדם פרטי שמשקיע את כספו במספר אפיקים. כל אחד בוחן מה האלטרנטיבה שרצויה לו והיכן נכון להשקיע בהתאם לנקודת הזמן בה הוא מצוי. כך גם צריך לעשות בבחינת הדרישות של היחידות העסקיות.

לקחת אחריות על היישום – גוף IT צריך לוודא שהיישום מבוצע כהלכה. בסופו של דבר, אפשר להביא לארגון פתרונות נפלאים, אבל אם הם לא מיושמים בצורה טובה, הם מאבדים חלק גדול מערכם. גוף IT שרואה את עצמו כאחראי על מיקסום ערך ההשקעות ב IT, צריך לקחת אחריות גם על תהליך היישום.זה בסדר ואף נכון להיעזר באנשים מתוך היחידות העסקיות, אך בסופו של דבר האחריות צריכה להישאר ב IT.

בקרה ושיפור מתמיד – לקיים תהליכים מסודרים של קשר ישיר עם משתמשים (רשתות חברתיות כבר הזכרנו?), לנטר את רמת השימוש במערכות השונות,לבחון האם חלו שינויים בצורת הפעילות וביעדים העסקיים, לבחון האם נדרשים שיפורים קטנים במערכות שהוכנסו, לבחון האם אנו מייצרים פערים מול הסטנדרט בשוק ופעילויות נוספות שמטרתן לוודא שאנחנו ממשיכים להוביל את הארגון לכיוון הנכון.

בכנס שיערך ב 27.2.12 ויעסוק ב"תהליכי ניהול מתקדמים בעולם ה-IT", תצגנה החברות SIMPLEו RBS PROJECTS, מגוון רחב של יישומים העשויים לסייע בניהול של פרויקטים והקשר עם היחידות העסקיות בעולם ה-IT. החברות מתמחות בפיתוח מתודולוגיה ארגונית לניהול הפרויקטים, בהקמת גופי PMO ובהפעלתם, בהטמעת ובהדרכת מתודולוגיות מתקדמות לניהול פרויקטים בחברות היי טק וגופי IT. הכנס יונחה ע"י שי שרגל ודביר זהר – מנכ"לי החברות.

מאמרים נוספים

How to Initiate Projects Successfully
Did you know that a large percentage of projects are cancelled before they even reach the detailed planning phase? The most common reason is that they have not been properly defined and scoped, and as a result, they lack the sponsorship needed to ensure their success...

PMO בגופי הפיתוח וה IT

לפתח מוצר מבחינה טכנולוגית אנו, הישראלים, יודעים. הבעיה היא שפעמים רבות הפיתוח מתארך, התקציבים אינם מספיקים ובסופו של דבר אנו יוצאים באיחור, עם מוצרים לא מספיק טובים. אם לוחות הזמנים והתקציבים בפרויקטי הפיתוח וה ITבארגונך, "נושמים" כל הזמן, יתכן שPMO (Project Management Office)   יעיל הוא הפתרון שיכול לעזור לך.

רקע

בחברות רבות בהם התחלנו לעבוד, נתקלנו בתופעה (שבוודאי מוכרת לרבים מכם) של מנהלים העומדים חסרי אונים מול בעיות שצצו בתהליך הפיתוח וגרמו לאיחורים גדולים. את רוב הבעיות הם גילו כשלא ניתן היה להשפיע כמעט על מידת האיחור. כששאלנו אם ניתן היה לעשות משהו אם היו יודעים על הבעיה חודשיים קודם, התשובה הייתה - בהחלט. אפשר היה לעזור מבחינה טכנית לצוות חלש יחסית, אפשר היה להעביר אליהם כ"א מצוות אחר פחות עמוס, אפשר היה להתייעץ עם מומחה, אפשר היה להחליף פעילויות בין חברי צוות חזקים יותר לחלשים יותר ובקיצור אפשר היה בהחלט לטפל בבעיה. בארגונים בהם פועל PMOבצורה טובה, המנהלים אכן יכולים להגיב לבעיות בצורה אקטיבית.

קצת היסטוריה

מזה שנים רבות, פועלים גופי תפ"י מרכזיים בארגון ואחראים לכל הקשור לתכנון ובקרה של פעילויות הייצור. הראייה המרכזית, יכולת התיאום בין מחלקות הייצור השונות, יכולת התכנון המקצועי והיכולת לדחוף ולקדם פעילויות חשובות,  הביאו לייעול ניכר וניצול משאבים משופר במערכות הייצור. כתוצאה מכך הפך התפ"י למרכיב מהותי ומרכזי בכל חברה יצרנית.

בשנים האחרונות הבינו מנהלי החברות כי ניהול הפיתוח איננו פשוט יותר מניהול הייצור ולעיתים אף מורכב בהרבה. קיימת בו אי ודאות רבה יותר, העלויות הכרוכות בו הנן גבוהות והשפעת הפיתוח על התוצאות העסקיות הנה מהותית ולעיתים היא עניין של להיות או לחדול.

כתוצאה מכך, החלו לקום גופי PMOהמבצעים עבודה דומה לגופי התפ"י, רק במחלקות הפיתוח. בתחילה גופים אלו היו קטנים ופעלו רק בארגונים בעלי גופי פיתוח גדולים. במשך השנים, לאחר הצלחת הקונספט, אימצו יותר ויותר ארגונים (כולל חברות START UPקטנות) את השיטה, הקימו PMOבפיתוח ואימצו כלים ומתודולוגיות לניהול אפקטיבי יותר של הפיתוח. לאור הצלחת הרעיון בגופי הפיתוח, אמצו גם גופי ה IT(מחלקות מערכות המידע הפנימיות של הארגון), את הרעיון והקימו PMOגם לטובת הפרויקטים הפנימיים.

בישראל בתחום הפיתוח, מרבית החברות הגדולות והבינוניות מחזיקות אנשי תכנון ובקרה מקצועיים אך לא בכל מקום הם מתפקדים כגוף PMO, דבר שפוגע בתרומתם. בגופי ה ITבחברות הגדולות מתחילים לקום PMO, אך הרעיון טרם חדר בצורה רחבה.

ה PMOכגוף תכנון ובקרה מרכזית

תהליך התכנון של פרויקטי פיתוח הנו מורכב. ברוב המקרים קיים צורך לשלב מספר גורמי פיתוח (לדוגמא, מס' צוותי תוכנה + מס' צוותי חומרה + הנדסת מערכת), כאשר לכל אחד מהם קיימת אי ודאות טכנולוגית, היכולה להשפיע על לוחות הזמנים. הוסיפו לכך שינויים הבאים מלקוחות, לחצים של ההנהלה לקצר לוחות זמנים ומשאבים משותפים למספר פרויקטים ותקבלו בעיה מורכבת. כפי שלא היינו נותנים לתוכניתן לא מיומן לכתוב את הרוטינה המסובכת ביותר, כך לא נכון לתת למנהל פרויקט עם רקע טכנולוגי בעיקרו, לבצע תכנון של פרויקט פיתוח. יתר על כן במקומות בהם מתחרים הפרויקטים על אותם משאבים, רמת הסיבוכיות גדלה ורק גורם בעל ראיה רוחבית יכול לבצע תכנון אפקטיבי וריאלי. כאן נכנס לתמונה צוות ה PMOשמכין תוכנית עבודה (ע"ס מידע המגיע ממנהלי הפרויקטים בפיתוח) שלוקחת בחשבון את כלל האילוצים (דרישות שוק, עדיפויות, משאבים, קבלני משנה, פרויקטים במקביל ועוד), מגדירה סיכונים ובאפרים במקומות הנכונים, מזהה את צווארי הבקבוק בארגון ומנתחת כיצד ניתן לקצר את הנתיבים הקריטיים בכל פרויקט. נשמע מורכב וזה באמת כך, אך בסופו של דבר רק כך אנו מקבלים תכנון ריאלי ואפקטיבי.

הבעיה המורכבת באמת מתחילה עם סיום התכנון, כאשר הפרויקט יוצא לדרך ומתחילים שינויים ובעיות. כאן פועל ה PMOלזיהוי והצפה מהירה של בעיות בשלב בו ניתן לטפל בהן (ולא רק להתלונן על מר גורלנו). גופי ה PMOעסוקים מרבית זמנם, באיתור הבעיות הנ"ל (ע"י אינטגרציה של נתונים כמותיים, ניהול הסיכונים ודיוני סטטוס של כלל הפרויקטים), במציאת פיתרונות לבעיות אלו ובעדכון התכנון. הרעיון הוא לבצע שינויים בתוכנית כך שתהיה דחייה מינימלית בפעילויות הנתיב הקריטי.

הניסיון מראה שהסתמכות בלעדית על מנהלי הפרויקטים בהצפת בעיות כלפי מעלה, נידונה לכישלון. מנהלי הפרויקטים לא תמיד רואים את הבעיות המתקרבות אליהן (כי אינם רואים את סטטוס המשאבים והפרויקטים האחרים) וגם אם הם מזהים בעיה, הם מנסים תחילה לפתור אותה באמצעים העומדים לרשותם (שהם בדר"כ מוגבלים, כי אינם יכולים להשפיע על פרויקטים אחרים). כאשר הבעיה מוצפת, לא תמיד ניתן לטפל בה בצורה מיטבית כפי שניתן היה אם הייתה מוצפת בשלביה המוקדמים.

חשוב לציין כי מעבר לשיפור איכות התכנון והבקרה, מסייעים אנשי ה PMOלמנהלים הטכניים להתרכז בעבודת הפיתוח ולעסוק פחות בפעילויות שאינם מקצועיים בהם.

תפקידים נוספים של ה PMO

מעבר לאחריות על פעילויות התכנון והבקרה, אחראים לרוב אנשי ה PMOגם על נושאים נוספים שהמרכזיים הם:

      הגדרה והטמעה של מתודולוגיה ותהליכים לניהול פרויקטים, מותאמת לארגון

      הכנסה של כלים ממוכנים התומכים בפיתוח

      ניתוח פורטפוליו הפרויקטים

      ניהול סיכונים

      תחקור פרויקטים והובלת תהליך יישום המסקנות

      מרכז ידע ומידע לכל הארגון לגבי הפרויקטים

מיקור חוץ של פעילות ה PMO

כמו בנושאים רבים אחרים, קיימת הבנה של המנהלים בארגון, כי תחום ניהול הפרויקטים בכלל ותפעול PMOבפרט דורש מקצוענות רבה. מקצוענות זו איננה חלק ממגוון המיומנויות שהארגון רוצה להשקיע ברכישתן והוא מעדיף להשקיע משאבים ביצירת הובלה טכנולוגית. לצורך זה קיים פתרון של מיקור חוץ לפעילות ה PMO, בו מגיע גוף מקצועי שמפעיל PMOבמספר חברות. הגוף החיצוני מספק מתודולוגיות וכלים ומתפעל את פעילות ה PMOבאופן שוטף. פתרון זה יעיל מאד לחברות קטנות ובינוניות הרוצות שהמנהלים שלהן יתרכזו בהוצאת מוצרים מהירה לשוק ולא בהקמת גוף PMO. חברות גדולות יוצאות למיקור חוץ, כחלק ממחשבה להקטין את העומס הניהולי ולקבל פתרונות מהירים מגורמי חוץ מקצועיים.

סיכום

תופעת ה PMOבפיתוח הולכת וחודרת לישראל ותקיף חברות גדולות, בינוניות וקטנות. גופי PMOבפיתוח, הנם גורם שעשוי להביא לקיצור משמעותי בלוחות הזמנים, לחסכון במשאבים ובעמידה גבוהה יותר במפרט המתוכנן. גופים אלו מבצעים פעילות תכנון ובקרה בצורה מקצועית ומפנים את מנהלי הפרויקטים הטכנולוגים לעסוק בעיקר בניהול הטכנולוגי וניהול האנשים.

להערות ותגובות ניתן לפנות לדביר זהר:   Dvir@simplesolutions.co.il

האם ההיי טק ילך אחרי הטקסטיל

אם מישהו חושב שתעשיית ההיי טק לא תחשף לתחרות קשה מהמדינות המתפתחות, הוא עלול להתאכזב. המשבר העולמי לא ממש עוזר, אבל יש מה לעשות כדי להתמודד.

התמונות של מפוטרי פולגת מאפריל האחרון עדיין חקוקות בראשנו. בתהליך הדרגתי שנמשך שנים, פוטרו 1500 עובדי המפעל. בעלי המפעל נכנעו, כמו רוב מפעלי הטכסטיל, לכוחות השוק העולמי והפסיקו לייצר בישראל – העבודה הזולה ניצחה.

יש מי שחושב שבהיי טק,  הקטר שהוביל בשנים האחרונות את הצמיחה במדינת ישראל, המצב אחר לגמרי. התחום בו חשוב בעיקר המוח ושהעולם מוכן לשלם סכומים אגדיים עבורו, התחום שיוביל אותנו עוד הרבה שנים – האומנם ???????

אז הנה כמה נתונים שמרמזים שהתמונה איננה כה ורודה –

• רוב חברות הענק העולמיות (SAP, SUN, מיקרוסופט, מוטורולה, אורקל וכו') פתחו מרכזי פיתוח בהודו ו/או בסין. סה"כ נפתחו בשתי המדינות הללו כ 1800 מרכזי פיתוח של חברות בינלאומיות (עפ"י Zinnov Management Consulting).
• גם החברות המובילות בישראל (קומברס, אמדוקס, נס ועוד) כבר הקימו מרכזי פיתוח מחוץ למדינת ישראל ומעבירות אליהם נתחי פיתוח הולכים וגדלים.
• כמות המהנדסים ואנשי התוכנה המסיימת לימודים מדי שנה בהודו ובסין הנה כמה מאות אלפים. גם אם רק 20% מתוכם, נמצאים ברמה סבירה, הרי שישראל תהפוך למדינה זניחה בכוח הפיתוח שלה.
• קצב הגידול השנתי בהשקעות בפיתוח במדינות הללו עמד בשנים האחרונות על יותר מ 20%.
• המיתון העולמי גורר ירידות בעלות השעה במדינות המתפתחות וימשוך חברות נוספות שלחוצות להוריד עלויות, להעביר מרכזי פיתוח אליהן.

המגמה ברורה – גם בהיי טק. פערי העלות מול המדינות המתפתחות, המגיעים לפי ארבעה וחמישה (עפי"י salary.com), גורמים למשקיעים (בעיקר בתקופת מיתון) לפתח במדינות המתפתחות (הודו, סין, מזרח אירופה, ברזיל). בתחילה העבירו את העבודה הפחות מורכבת. הבעיה היא שגם העבודות היותר מורכבות מתחילות לעבור.

האם ניתן להתמודד עם המגמה? התשובה מורכבת. מצד אחד, גם עובדי הטקסטיל חשבו בזמנו שהמעבר למדינות המתפתחות ייעצר במוצרים מורכבים שדורשים רמת איכות גבוהה. הם התבדו. מצד שני, ישראל עדיין אחת מארבע המדינות העיקריות שהאמריקאים מעבירים אליהן פיתוח (עפ"י גרטנר). יכול להיות שבסופו של תהליך גם הפיתוח יעבור ברובו למדינות המתפתחות, אבל עד אז יש הרבה מה לעשות. המפתח ליתרון התחרותי של ישראל צריך להגיע משלושה מקורות.

המקור הראשון הוא חדשנות. זהו גורם קריטי. לצערנו, בשנים האחרונות, חברות ישראליות גדולות משקיעות מאמצי פיתוח רבים לפתח עוד ועוד מוצרים שיהיו דומים למוצרים אחרים (אסטרטגיית ME2). לא משם תבוא הישועה. במוקדם או במאוחר, החברות הללו יגלו שהן נאלצות להיאבק במלחמת מחירים בחברות ענק גלובאליות המפעילות מרכזי פיתוח בעלויות נמוכות ובקצב פיתוח גבוה שהישראלים אינם יכולים לעמוד בו. חברות ישראליות חייבות להשקיע בפתרונות שמביאים חדשנות לשוק (לא בהכרח חדשנות טכנולוגית). חדשנות המבוססת על יצירתיות ושמביאה ערך ללקוח. משם תבוא הישועה (הדוגמאות רבות – צ'ק פוינט שהביאה לעולם פתרון חדשני לאבטחת מידע, אמדוקס שהביאה לעולם תפישה חדשנית בנושא מערכות חיוב לחברות תקשורת, ECIשפיתחה יכולת לנצל טוב יותר את כבלי התקשורת ועוד דוגמאות רבות לרעיונות חדשניים שהביאו מכירות ורווחים גבוהים).

המפתח השני הוא הגעה מהירה לשוק. זהו אחד מאבני היסוד של ההיי טק וחברות צריכות להתמקד במטרה. גם כאן, יש לנו מקום רב לשיפור. חברות רבות סובלות מפיגורים של חודשים ואף שנים בתוכניות הפיתוח שלהן. חלק מהמנהלים מקבל זאת משום מה בהבנה – "ככה זה בתהליכי פיתוח". ההגעה המהירה לשוק דורשת השקעה ביצירת תהליכי ניהול יעילים – יותר מיקוד בפיתוח תכונות מהותיות ללקוח וויתור על תכונות פחות חשובות, השקעה בתהליכים שמבטיחים פיתוח איכותי שלא ידרוש עבודת תיקונים, השקעה בתכנון יעיל של משאבים ויכולת תגובה מהירה לשינויים (בעקבות שינוי בשוק, בטכנולוגיה או כתוצאה מקשיים פנימיים הדורשים מענה). מעל לכל נדרשת מודעות של כל העובדים והמנהלים לנזק שנגרם מכל יום איחור.

המפתח השלישי הוא הסתייעות במרכזי פיתוח במדינות המתפתחות. פתרון קצת מפתיע אבל, If you can't win them – Join them"". יש משימות שאפשר להעביר למדינות המתפתחות. זה דורש יכולת ניהול, טיפול בהתנגדויות של עובדים להעברת תכולות פיתוח ותהליכי בקרה הדוקים. אי שימוש במשאב זול, זה בזבוז שאינו מוביל לשום מקום. כמות העבודה שישראלים מוציאים למדינות המתפתחות זניחה ביחס למגמה העולמית ולכן צריך לנצל את היכולות הקיימות מחוץ לישראל ולהביא לעולם מוצרים המשלבים חדשנות פרי המוח הישראלי, עם מחירים תחרותיים יחסית (יש לציין את מרכזי הנשים החרדיות שמאפשרים הורדת עלויות גם מבלי לצאת ממדינת ישראל).

חברות ישראליות שיסגלו לעצמן את שלוש היכולות – חדשנות, תהליכי ניהול שמקצרים את זמן ההגעה לשוק ויכולת ניהול מרכזי פיתוח במדינות מתפתחות, יצליחו לשמר את היתרון התחרותי של ההיי טק הישראלי ויביאו לכך שימשיך להיות קטר הצמיחה של השוק.

והממשלה? , זו צריכה להמשיך להשקיע בתשתיות, בסיוע לפיתוח מוצרים חדשניים (באמצעות המדען הראשי) וכמובן בחינוך הטכנולוגי. אינני בטוח כי הפתרון יגיע משם ואני סומך יותר על החברות הישראליות שיבינו שעל מנת להמשיך את התוצאות הנפלאות שהיו עד היום צריך לאמץ את שלושת המפתחות – חדשנות, הגעה מהירה לשוק ושילוב עבודה זולה ממדינות מתפתחות. 

הכותב הוא מנכ"ל חברת SIMPLE, המתמחה בשיפור תהליכי ניהול בחברות היי טק.

ההיי טק נלחם בחזית המזרחית

תעשיית ההיי טק נחשפת לתחרות קשה מהמדינות המתפתחות (הודו, סין, מזרח אירופה). ניהול פרויקטים אפקטיבי הוא אחד מהמפתחות לנצח בתחרות.

בכל כנס העוסק בהיי-טק בישראל, עולה שוב ושוב התחרות מארצות המתפתחות על השקעות המערב בהקמת גופי פיתוח ועל פרויקטי פיתוח מורכבים. לפני מספר שנים, הייתה תחושה שהמוח הישראלי ויכולת הפיתוח שלנו הנה בעלת יתרון תחרותי ניכר ולכן ההשקעות והפרויקטים ימשיכו לזרום. הנה כמה נתונים המרמזים שהתמונה איננה כה ורודה –

• רוב חברות הענק העולמיות (SAP, SUN, מיקרוסופט, מוטורולה, אורקל וכו') פתחו מרכזי פיתוח בהודו ו/או בסין. סה"כ נפתחו בשתי המדינות הללו כ 1800 מרכזי פיתוח של חברות בינלאומיות (עפ"י Zinnov Management Consulting).
• גם החברות המובילות בישראל (קומברס, אמדוקס, נס ועוד) כבר הקימו מרכזי פיתוח מחוץ למדינת ישראל ומעבירות אליהם נתחי פיתוח הולכים וגדלים. יתר על כן, אפילו קרנות ההון סיכון הישראליות התחילו להשקיע במזרח.
• כמות המהנדסים ואנשי התוכנה המסיימת לימודים מדי שנה בהודו ובסין הנה כמה מאות אלפים. גם אם רק 20% מתוכם, נמצאים ברמה סבירה, הרי שישראל תהפוך למדינה זניחה בכוח הפיתוח שלה.
• קצב הגידול השנתי בהשקעות בפיתוח במדינות הללו עמד בשנים האחרונות על יותר מ 20%.

המגמה ברורה. פערי העלות מול המדינות המתפתחות, המגיעים לפי ארבעה וחמישה (עפי"י salary.com), גורמים למשקיעים לפתח במדינות המתפתחות (הודו, סין, מזרח אירופה, ברזיל). בתחילה העבירו את העבודה הפחות מורכבת. משנה לשנה גם העבודות היותר מורכבות מתחילות לעבור למזרח.

האם ניתן להתמודד עם המגמה? התשובה מורכבת. מצד אחד, גם עובדי הטקסטיל חשבו בזמנו שהמעבר למדינות המתפתחות ייעצר במוצרים מורכבים. הם התבדו (וגם שינויים כאלה ואחרים בשער הדולר לא עזרו). מצד שני, ישראל עדיין אחת מארבע המדינות העיקריות שהאמריקאים מעבירים אליהן פיתוח (עפ"י גרטנר),  ולכן נדרש לעשות מעשה. המפתח ליתרון התחרותי של ישראל צריך להגיע משלושה מקורות:

המקור הראשון הוא חדשנות.

זהו גורם קריטי. לצערנו, בשנים האחרונות, חברות ישראליות גדולות משקיעות מאמצי פיתוח רבים לפתח עוד ועוד מוצרים שיהיו דומים למוצרים אחרים (אסטרטגיית Me Too). לא משם תבוא הישועה. במוקדם או במאוחר, החברות הללו יגלו שהן נאבקות בחברות ענק גלובאליות המפעילות מרכזי פיתוח בעלויות נמוכות ובקצב פיתוח גבוה שהישראלים אינם יכולים לעמוד בו. חברות ישראליות צריכות ליישם אסטרטגיות שמביאות ערכים חדשניים לעולם, כדוגמת אסטרטגיית אוקיינוס כחול. ללא זה, נגיע למלחמת מחירים ונפסיד בה.

המפתח השני הוא הגעה מהירה לשוק.

זהו אחד מאבני היסוד של ההיי-טק וחברות צריכות להתמקד במטרה. כאן יש לניהול פרויקטים אפקטיבי תפקיד קריטי. חברות צריכות להשקיע ביצירה ושיפור מתמיד של חליפת ניהול הפרויקטים שלהם. חליפה זו צריכה לכלול תהליכים, ארגון, כלים ומשרד ניהול פרויקטים שמנצח על עבודת התכנון והבקרה. חברות לא יכולות להסתפק בשליחת מנהלי פרויקטים לקורסים חיצוניים, או להשתמש במתודולוגיות מהספר. הן חייבות לבנות חליפת ניהול פרויקטים המתאימה לצרכים שלהם, לסוג הפרויקטים שלהם, לתרבות הארגוניות וכו'. יש לנו מקום רב לשיפור בתחום. אנחנו מפגרים בלוחות זמנים (ומשום מה מקבלים זאת בהבנה  – "ככה זה בתהליכי פיתוח"); לא תמיד שמים מספיק דגש על פיתוח איכותי שלא ידרוש תיקונים, ולא משקיעים מספיק בתכנון יעיל של משאבים ויכולת תגובה מהירה לשינויים. מעל לכל נדרשת מודעות של כל העובדים והמנהלים לנזק שנגרם מכל יום איחור.

המפתח השלישי הוא הסתייעות במרכזי פיתוח במדינות המתפתחות.

פתרון קצת מפתיע אבל, If you can't win them – Join them"". יש משימות שאפשר להעביר למדינות המתפתחות. גם זה דורש היערכות מתאימה במסגרת חליפת ניהול הפרויקטים הארגונית. יכולת ניהול ובקרה של קבלני משנה מרחוק, טיפול בהתנגדויות של עובדים להעברת תכולות פיתוח ותהליכי בקרה הדוקים. אי שימוש במשאב זול, זה בזבוז שאינו מוביל לשום מקום. כמות העבודה שישראלים מוציאים למדינות המתפתחות זניחה ביחס למגמה העולמית ולכן צריך לנצל את היכולות הקיימות מחוץ לישראל ולהביא לעולם מוצרים המשלבים חדשנות פרי המוח הישראלי, עם מחירים תחרותיים יחסית (יש לציין את מרכזי הנשים החרדיות המאפשרים הורדת עלויות גם מבלי לצאת ממדינת ישראל).

חברות ישראליות שיסגלו לעצמן את שלוש היכולות – חדשנות, תהליכי ניהול פרויקטים המקצרים את זמן ההגעה לשוק ויכולת ניהול מרכזי פיתוח במדינות מתפתחות, יצליחו לשמר את היתרון התחרותי של ההיי-טק הישראלי ויביאו לכך שימשיך להיות קטר הצמיחה של השוק.

הכותב הוא מנכ"ל חברת SIMPLE, המתמחה בשיפור תהליכי ניהול בחברות היי טק. לתגובות: Dvir@simplesolutions.co.il

הורדת מחירים היא צו השעה

עסקים קטנים עדיין מהססים לפני הורדת מחירים. אין לכם ברירה. מי שלא יוריד, יתקשה לשרוד.

יעקב הוא הבעלים של מפעל לכסאות. עד לאחרונה הוא מכר כ 300 כסאות בחודש במחיר ממוצע של 400 ₪ לכסא. ההכנסות הללו החזיקו את העסק והצליחו להשאיר ליעקב שכר סביר ואף למעלה מכך. פתאום הגיע המיתון וכמות הכסאות שיעקב מכר ירדה ב 25%.  הוא הצליח לצמצם חלק מההוצאות הקבועות אבל ההכנסות עדיין לא הספיקו כדי לכסות את ההוצאות, שלא לדבר על השכר של יעקב שירד בצורה משמעותית. יעקב החליט להעלות את מחירי הכסאות כדי שיוכל לשרוד. הוא העלה את המחירים ב 10%. עדיין סה"כ ההכנסות שלו ירד. עקב הירידה בהכנסות הוא נאלץ לפטר חלק מהעובדים וגם רמת החיים שלו עצמו ירדה.

מה שיעקב עדיין לא יודע הוא, שעקב העלאת המחירים שביצע, הוא יהיה פחות תחרותי והלקוחות יעדיפו לקנות בחנויות שדווקא הורידו מחירים. ללקוחות יש צרות משלהם ובתקופה כזו אף אחד לא ימהר לרכוש כסאות חדשים במחירים מופרזים. יעקב ימכור פחות וכמות ההכנסות שלו תרד. הוא יבין בשלב מסויים, שהוא טעה והוא יהיה חייב להוריד מחירים, אחרת לא יוכל להמשיך למכור. יתכן שההבנה תגיע בשלב מאוחר מדי בשבילו (מסכן יעקב, מסכנים העובדים ומסכנים הספקים).

המקרה של יעקב, נשמע הזוי לקורא הסביר. להעלות מחירים בתקופה של מיתון ??? אבל התופעה עלולה לקרות. מחלקות הכספים מחשבות מחדש את התקורות ואת עלות השעה ומגלות שהרווחיות ירדה. הן לוחצות להעלות את המחירים כדי לשמור על הרווחיות. למרות שהרגש של ההנהלה אומר שצריך להוריד מחירים, האקסל לפעמים מנצח. הוא מראה שחייבים להעלות מחירים. בארגונים גדולים עלולים להפסיד כמה מכרזים והזדמנויות עד שמגיעים להכרה שהמחירים שהארגון מבקש גבוהים מדי. זה נכון בעיקר לארגונים שאינם מוכרים מוצר קבוע שקל להשוות מחירים לגביו. בארגונים קטנים התופעה עלולה לקרות עקב הצורך לשמר רמת הכנסות סבירה. בכל מקרה התופעה של הפחתת מחירים לא קורית עדיין.

מדד המחירים לצרכן ירד מאוגוסט (החודש האחרון לפני המשבר) בקצת יותר מאחוז. זה מפתיע. אפשר היה לצפות שהסוחרים יבינו שיש משבר, קיצוצי שכר, מובטלים רבים, חשש בציבור ושהאנשים לא ימשיכו לקנות במחירים של אתמול. אם מוסיפים לזה גם את ירידת מחירי הנפט בתקופה הזו, שהגיעה לעשרות אחוזים, ניתן היה לצפות לירידת מחירים דרסטית הרבה יותר, אבל היא לא הגיעה.

היא תגיע. היא תגיע בזכות חלוצים שיתעוררו ויבינו שאין ברירה וחייבים להוריד מחירים, או בגלל גידול ניכר בנתח השוק של הספקים שכבר היום מוכרים בזול (רשתות השיווק הזולות, יבואנים של מוצרים מהמזרח וכו').

הראשונים שצריכים להוריד מחירים הם העסקים הקטנים. לגדולים לוקח זמן להוריד מחירים, הם חושבים על מונחים כמו מיתוג, כיסוי הוצאות קבועות, שימור ערך ללקוחות שכבר קנו ועוד כמה שיקולים שיגרמו להם להסס עד להפחתת המחירים. זו ההזדמנות של הקטנים לרוץ מהר, להוריד מחירים, להגדיל נתח שוק ולעבור את המשבר בשלום, אולי אפילו עם מוכנות גבוהה יותר ליום שאחרי המשבר.

להורדת מחירים יש שני אפקטים חיוביים ברמת המשק:

אנשים יכולים להתפרנס בכבוד מסכום נמוך יותר. זה מקל על תקופת המעבר של המובטלים שמצליחים לחיות מהחסכונות עד למציאת עבודה חדשה. זה מקל על עובדי ההיי טק ששכרם קוצץ וזה מקל גם על יעקב שיוכל לשרוד גם עם הכנסות נמוכות יותר.

האפקט השני הוא גידול בביקושים. אנשים נוטים לוותר על רכישת מוצרים שמחירם אינו נמוך, גם אם יש בהם צורך (אך איננו מוצר חובה). לעומת זאת, הם מתפתים לרכוש מוצרים שמחירם נמוך יחסית לעבר, גם אם הצורך בהם אינו גבוה. גם אם המחקרים מראים שעקומת הביקוש למוצרים מושפעת לא רק ממחיר אלא גם מאלמנטים פסיכולוגים, הרי ש למחיר יש עדיין השפעה והביקוש יעלה כשהמחירים ירדו.

תקופת הביניים בין הורדת המחירים לעלייה בביקושים, איננה קלה עבור העסק הקטן. לציבור ייקח זמן להפנים שהמחירים שלך ירדו וכדאי לבוא לקנות אצלך. זו התקופה שבה צריך להתאזר בסבלנות, לייעל תהליכים, להוריד קצת את רמת החיים ואפילו לחיות על חסכונות. אך זהו הכיוון הנכון. בלי הורדת מחירים מהותית, העסקים הקטנים לא ישרדו.

בנקודה הזו, גם הממשלה יכולה לעזור. חלק גדול מהעלויות שלנו תלויות בממשלה – חשמל, מים, חינוך ועוד. גם הממשלה צריכה להבין שאם לא תוריד מחירים, יותר עסקים יפשטו רגל. היא תאלץ לשלם יותר דמי אבטלה וההכנסות ממיסים ירדו. החלטה על הפחתת מחירים לצרכן היא הגיונית ומתחייבת, אך לצערנו במצב הפוליטי הנוכחי, קשה לראות אותה מתממשת. בתור עסק קטן, לא הייתי תולה את תקוותי בממשלה.

אז עסקים קטנים, תקראו לזה מבצע, הנחה או כל שם אחר. לכו תורידו מחירים ומהר. זה נכון אם אתם מוכרים בישראל או לחו"ל, אם אתם מוכרים לצרכנים פרטיים או לחברות. זה הסיכוי הכי טוב שיש לכם לעבור את המשבר בשלום.

דביר זהר הוא מנכ"ל חברת SIMPLEהמתמחה בשיפור תהליכים בחברות היי טק

הישרדות זה לא הכל

תהליך קיצוצים הוא תהליך מסוכן שבפני עצמו לא יעזור לחברה לשרוד את המשבר. הקיצוץ חייב להתבצע באופן מושכל תוך חשיבה מסודרת על היום שאחרי המיתון.

המיתון כאן. חברות מרגישות אותו בירידה חזקה בהזמנות. גם ההתמודדות החלה וחברות החלו בקיצוצים כאלה ואחרים. חלקן הגדול בוחן קיצוצים נוספים. המוטו הסטנדרטי מדבר על הישרדות. הבעיה היא שבניגוד לתוכנית הריאליטי בה השורד האחרון מקבל פרס, בחיים האמיתיים השורדים לא בהכרח יצליחו להתרומם לאחר המשבר. במשבר הקודם ב 2001, עברו חברות היי טק רבות תהליכי צמצום, שאפשרו להן לעבור כלכלית את המשבר, אך כשהשוק התאושש, לא כולן הצליחו להתרומם חזרה. חלקן נסגרו, חלקן המשיכו לדשדש. המפתח נעוץ בשני גורמים עיקריים - תהליך קיצוצים מושכל ותהליכים אסטרטגים שיכינו את החברה ליום שאחרי.

תהליך הקיצוצים כולל שתי התלבטויות גדולות – האחת דנה בסוג הקיצוץ - פיטורים, הורדת שכר או קיצוצים אחרים. השנייה בעוצמת הקיצוץ – קיצוץ המאפשר אורך נשימה גבוה או קיצוץ מינימאלי ורק אם יידרש קיצוץ נוסף לבצע אותו.

אין תשובה חדה להתלבטויות הללו. בדרך כלל מבוצע תהליך תלת שלבי –

בשלב הראשון מקצצים "שומנים". הקיצוצים כוללים פיטורים של כ 10% מהעובדים (בעלי השפעה נמוכה על השורה התחתונה, כאלה שניתן יהיה להחליפם בקלות כשהשוק יתאושש או שעקב צמצום הפעילות כדאי להוציא את הפעילות לספק חיצוני), והפחתה של כ 15% בעלויות ספקים (צמצום שירותים לא חיוניים ומו"מ). בסיום שלב זה נפגעת האווירה, אך אם בצענו את התהליך בצורה נכונה (ולא בצענו קיצוץ רוחבי), תפוקת החברה נפגעת רק במעט. את השלב הזה כבר עברנו במשבר הנוכחי. מסקר שפרסם איגוד האלקטרוניקה והתוכנה, 70% מחברות ההיי טק פיטרו עובדים במחצית השנייה של 2008. כמעט כולן קיצצו גם בעלויות הספקים.

השלב השני, שבו מצויות כיום חלק מהחברות, כולל קיצוצי שכר. שלב זה מגיע מספר חודשים לאחר תחילת המשבר ומתאים את שכר העובדים לרמות השכר בשוק. מסקרים שפורסמו ע"י חברות נישה ואתוסיה, עולה כי שכר עובדי ההיי טק ירד בכ 5 עד 18 אחוז בחצי שנה האחרונה. הוא כנראה ימשיך לרדת  גם במהלך 2009 ולכן הפחתת שכר של 10 עד 15 אחוז מתקבלת בהבנה ע"י רוב העובדים. רובם מבינים שזהו תחליף לפיטורים ושאין זה הזמן לחפש עבודה בחוץ. שוב, גם בשלב השני, יש הפחתה בעלויות, אך עדיין אין פגיעה מהותית בתפוקה.

השלב השלישי הוא הקשה מכול ודורש פגיעה בבשר החי. החלטות שגויות בשלב הזה, לא יאפשרו לחברה להתרומם כאשר השוק יתאושש. ההחלטות כאן חייבות להתקשר לתהליך עליו נדבר בהמשך המאמר.

השאלה השנייה שנשאלת היא גודל הקיצוץ בכל שלב – האם להסתפק בקיצוץ שיספיק לחודשים ספורים ואז לבצע קיצוץ נוסף אם יידרש, או לקצץ מראש בצורה חזקה. גם כאן אין תשובה חותכת. ככלל, מומלץ לא להיערך לתרחישים קיצוניים, אך כן לקחת מרווחי ביטחון ולמצות את הקיצוץ כדי להקטין את הסבירות שתגיעו לשלב השלישי ואת התחושה של "האחרון שיכבה את האור" שיוצר תהליך קיצוצים ארוך. לדוגמא, אם מתלבטים בין קיצוץ של 5% ל 10% בשכר, עדיף ללכת לכיוון ה 10% (תמיד תוכלו להחזיר חלק מהשכר, אם יהיו הפתעות לטובה). מצד שני אין טעם לקצץ 25% מהשכר כי אז תפגע המוטיבציה של העובדים בצורה חריפה מדי. גם כאן, צריך לחשוב על היום שאחרי ולחשוב האם הקיצוץ הגדול יאפשר לחברה להתרומם מחדש כאשר יסתיים המיתון.

אבל קיצוצים זה רק חצי מהסיפור. החצי השני צריך לטפל בקידום יכולות החברה. זוהי איננה משימה קלה. גם בתקופות טובות, קשה למצוא זמן לתהליכי חשיבה ארוכת טווח ועיקר האנרגיה מוקדש לבעיות שוטפות. בתקופת מיתון, הבעיה מחריפה – צריך להשקיע יותר במכירות, להתמודד עם בעיות מוטיבציה של עובדים, לבצע שינויים ארגוניים ושינוי תפקידים כנגזר מהקיצוצים ופעילויות נוספות. גם למנהלים קשה לגייס אנרגיה לחשיבה ארוכת טווח להגדרת חלומות, אך זהו מהלך קריטי לחיי החברה.

המוטו "מי שלא הולך קדימה, הולך אחורה" נכון גם לתקופת מיתון. מאחר וקשה להתקדם מבחינת היקפי פעילות החברה, צריך להתקדם בתחומים אחרים. מנהלי החברה צריכים להגדיר היכן הם רוצים להיות ביום שהשוק יתחיל להתאושש (גם אם לא ידוע מתי יבוא היום הזה).

ההתקדמות יכולה להגיע בנושאים שונים – הגדרת לקוחות אסטרטגיים חדשים שרוצים להשיג, פיתוח מוצרים חדשניים שיעניקו לחברה יתרון תחרותי בסיום המשבר, ייעול תהליכי ניהול פרויקטים (תהליך שגם יעזור לעבור את המשבר), שינוי ארגוני מהותי וכו'. אי אפשר יהיה לבצע את כל התהליכים מאחר ולחברה יהיו משאבים מועטים להשקעה במהלך המיתון. לכן צריך לחשוב היכן להשקיע כדי לקבל ערך מוסף מהותי.

את התוכנית ליום שאחרי, חשוב לתקשר לבעלי העניין בחברה (משקיעים, עובדים, לקוחות, ספקים). היא תיצור חלום משותף, הבנה לתהליכי הקיצוץ ותעודד מאמץ משותף להשגת היעדים.

יש מיתון, אך "היום שאחרי" יגיע ואז יתברר מי רק "שרד" ומי הצליח לנצל את הזמן לחשיבה ולהתארגנות משותפת.

חמש מגמות בניהול פרויקטים

התרומה מייעול תהליכי ניהול הפרויקטים ברורה ומושקעים בה מאמצים רבים. במהלך עבודתנו עם חברות שונות (רובן בתחום ההיי טק וה IT) אנו מזהים מספר מגמות בהשקעת חברות בתחום ניהול הפרויקטים:

א.      מעבר מניהול פרויקטים לניהול פורטפוליו– הגדרת מתודולוגיה מסודרת לניהול פרויקט בודד הפכה לסטנדרט במרבית החברות. השלב הבא בהתייעלות עבר לתהליכי ניהול משולב של מספר פרויקטים במקביל. זה כולל תהליכי תעדוף, תכנון משאבים, בקרת השפעות בין פרויקטים, התאמת מספר הפרויקטים הרצים במקביל ליכולת הארגון ולמדדים המוצגים ב  Dashboard ניהולי

ב.      פרויקטים גלובאלים–  חברות רבות מנהלות פרויקטים שחלקם מתבצע בישראל וחלקם במדינות שונות החל מהודו וסין, דרך ארצות מזרח אירופה וכלה בארה"ב ומערב אירופה. ניהול פרויקט גלובאלי דורש שיטת ניהול אחרת וחברות משקיעות בייעול תהליכי הניהול שלו (תכנון, בקרה, הצפת סיכונים, ניהול הצוות) ובמדידת האפקטיביות של הצוותים המרוחקים .

ג.       הכנסת אלמנטים של אג'ייל– האג'ייל עמנו כבר מספר שנים, והפסיק להיות באזז חדש, אלא צורת עבודה שחברות בוחנות אותה. יישום אג'ייל עמוק ולאורך כלל הפרויקטים, הנו נדיר (וגם לרוב לא תואם את צרכי החברה), אך שילוב אלמנטים מתוך התפישה במערכת ניהול הפרויקטים, תורם ומביא ערך. חברות משקיעות בהכנסת האלמנטים הנכונים לשיפור מערך ניהול הפרויקטים שלהן.

ד.      שימוש ב PMO– משרד ניהול פרויקטים הפך ממותרות של חברות הגדולות לנושא הכרחי גם בקטנות. הערך שמתקבל ממנו הנו גבוה ומאפשר להכניס באמצעות המשרד שיטות וכלים חדשים ולדאוג לכך שהמידע יהיה זמין ועדכני כל העת. חברות רבות נעזרות בשירותי משרד ניהול פרויקטים חיצוניים הן לגוף הפיתוח, הן לגוף ה ITוהן לפרויקטים גדולים.

ה.     הכשרת מנהלים בכירים לניהול מנהלי פרויקטים– קורסים למנהלי פרויקטים קיימים לרוב. גם המנהלים הבכירים מבינים שהם צריכים הכשרה אך מסוג אחר לצורך ניהול נכון יותר של מנהלי הפרויקטים. גם נושא זה מתחיל להתפתח.

אלו המגמות שאנו רואים, נשמח לשמוע על מגמות נוספות שאתם רואים בחברות שלכם.

לחזור לייצר מוצרים פשוטים

מוצרים חדשניים חודרים לחיינו מכל עבר. הבעיה היא שהיצרנים לא דואגים שנוכל גם להשתמש בהם, בלי להשקיע כמה שנים מחיינו בלקרוא ספרי משתמש ולהמתין בטלפון לטכנאי שירות

שדרגתי את עצמי עם סמארטפון של נוקיה. אני נמצא רוב היום אצל לקוחות ורציתי להיות זמין למייל. כל מה שרציתי היה את הפונקציות הבסיסיות שהיו לי במכשיר הקודם ודואר אלקטרוני. מאחר ומדובר במוצר שקיים כבר בשוק זה זמן מה, שיערתי שהכל יעבוד פשוט (כפי שעבד כשרכשתי את המכשיר הקודם לפני כשנתיים). יותר מזה, המוכר המליץ על המכשיר הספציפי, כי המכשירים המתחרים אינם פשוטים לתפעול.

או שהתבגרתי או שהמוכר התבלבל, אבל פשוט זה לא היה. אפילו השקעתי בקריאת המדריך למשתמש. אחרי שלושה ימים הסטטוס היה שעדיין לא קיבלתי דואר, לא הצלחתי לחבר את המכשיר לדיבורית ברכב ולא היה לי מושג איך מגיעים לסוליטר. על פונקציות מתקדמות אין על מה לדבר. אני כבר לא מזכיר שימוש לא סטנדרטי שמצריך ממך ל"זכור" (לדוגמא, כולנו יודעים איך עוברים בין עברית לאנגלית במקלדת רגילה. מדוע צריך להגדיר שיטה אחרת???). על פתרון הבעיות אספר בהמשך אבל נראה לי שיש כאן בעיית רוחב.

למען הגילוי הנאות, אספר שאני חסיד מושבע של פשטות. אני משקיע רבות כדי לייצר ללקוחות שלי תהליכים וכלים פשוטים (ואפקטיביים), אני מאמין ש"תהליך לא פשוט, פשוט לא עובד", אני לא אוהב תהליכים וכלים מורכבים מדי ואפילו לחברה שלי קוראים SIMPLE. עם זאת, אני חושב שהתופעה של מוצרים מורכבים מדי, היא מעבר לרגישות האישית שלי.

כשסיפרתי את הסיפור לחברים, התחלתי לקבל עשרות סיפורים דומים על סוגי מכשירים שונים. סיפורי סמארטפונים חזרו מכל עבר, אבל היו גם סיפורים על מוצרים פשוטים יותר. אחד לא הצליח לכוון את השעון ברדיו ברכב שלו ונאלץ לפנות לעזרה של טכנאי. אחד לא הצליח להתקין מפות במכשיר ה GPSשלו, אחד הסתבך עם המיקרוגל ואחד ראה מסך חתוך בטלוויזיה החדשה שלו כי לא ידע שאפשר ללחוץ על כפתור שישנה את גודל התמונה. אני לא אזכיר אפילו התעסקות עם תוכנות כמו אופיס 2007 שאנשים קיטרו על המורכבות שלהן (בניגוד לאופיס 2003) ועל השימוש שעושים רק בחלק קטן מהתכונות שלהן.

נראה שחלק מהיצרנים התבלבלו. הם שמו בראש מעייניהם להוסיף תכונות רבות ככל האפשר למוצר, ושכחו שמישהו גם צריך להשתמש בו. הם לא ביצעו הבחנה בין רוב האוכלוסייה שמשתמשת בחלק קטן מתכונות המוצר לבין זו שבאמת צריכה מגוון רחב של יישומים. על המונח Usability  (קלות השימוש) הם שמעו, אבל לא ממש יישמו (יש דרכים פשוטות לשפר את קלות השימוש והן לא מסתכמות בממשק משתמש ידידותי). בבדיקות האיכות שלהם, לא בודקים את הנושא וסטנדרטים כלל עולמיים של תפעול קל הם בגדר שמועה בלבד (התייחסות שונה לחלוטין מזו שנותנים לסטנדרטים טכניים של תקשורת וחשמל).

גם חברות ועיתונים שמבצעים השוואה ובחינה של מוצרים, שמים דגש חזק מדי האם למצלמה יש שלושה או חמישה מגה פיקסל והרבה פחות על פשטות המוצר והיכולת של רוב האוכלוסייה  להשתמש בתכונות הבסיסיות שלו. ייתכן שאם הם היו מדגישים את זה, גם היצרנים היו מתחילים לשים לב לנושא.

היה לי פעם מנהל שאמר לי משפט חכם – "העולם מורכב. ינצח בתחרות, מי שיצליח לפשט אותו". אני מאמין שיצרנים העובדים בשווקים תחרותיים, יבינו שבשלב מסוים, הוספה של תכונות למוצר שלהם, לא נותנת להם יתרון תחרותי, אלא דווקא פוגעת. היתרון התחרותי בשווקים כאלה צריך להגיע ממקום אחר כמו שירות, איכות, מודל עסקי אחר ומעל לכל מהבנה של נפש הלקוח. גם מפתחים של מוצרי היי טק צריכים להעלות את המודעות לנושא קלות השימוש. זה נכון למוצרים שמשתמשים בהם בבית, אבל נכון גם לכלים שמשתמשים בהם בעבודה.

נותר לי רק לספר איך נפתרה בעיית הסמארטפון. פניתי לאחת המהנדסות שלי. בחורה צעירה בשנות העשרים, שתוך כמה דקות לחצה בטבעיות על שנים עשר לחצנים, הכניסה לי את הסיסמא של הדיבורית ("כולם יודעים שהסיסמא היא 0000 או 1234") וחיברה אותי למייל. איפה נמצא הסוליטר אני עדיין לא יודע, אבל מאחר ומשחקים "גוזלים" זמן שאפשר לעבוד בו, אז אפשר לומר שהסמארטפון השיג את מטרתו וייעל את העבודה שלי.

דביר זהר הוא מנכ"ל חברת SIMPLE, המתמחה בשיפור תהליכי ניהול בחברות היי טק. לתגובות:  Dvir@simplesolutions.co.il

אסטרטגיית אוקיינוס כחול – להפוך את התחרות ללא רלוונטית

אתם עובדים בחברה, הנאבקת בתחרות קשה על עוגת רווחים הולכת ומצטמקת. נדמה לכם שזו דרכו של עולם. אבל אפשר גם אחרת. אם מצאתם אוקיינוס כחול תצליחו להשאיר את המתחרים הרחק מאחור.

כולנו מכירים חברות שעשו זאת. זה קרה לפני יותר ממאה שנה עם פורד מודל Tוקורה בימינו עם גוגל, עם חבילת האופיס של מיקרוסופט, עם האייפון שלאפל, עם רשת הספרים Barnes & Noble, או עםמכוני הכושר לנשים שלCURVES. כולם מוצרים שהגיעו לשוק קיים ותחרותי ולמרות זאת הצליחו בצורה יוצאת דופן. אלו אינם מקרים חד פעמיים. זה קרה בחברות רבות, ממדינות שונות (כולל ישראל) וממגוון תחומים שהצליחו בזכות חדשנות עסקית להגדיל משמעותית את המכירות והרווחים.

נקפוץ לרגע לסוף. אחרי הקריאה, יגידו רבים שיש פוטנציאל בגישה והיא נכונה ומעניינת, אך רק מעטים ישקיעו אנרגיה ניהולית ברעיונות חדשניים. זה טבע האדם  שמפחד לצאת אל האוקיינוס הגדול והלא מוכר. זה ישאיר את האוקיינוסים הכחולים מיוחדים ורק מעטים שיקחו סיכון, ישיגו את הקפיצה במכירות וברווחים.

לפני שנסביר נתחיל בדוגמא – Wiiשל חברת נינטנדו. בשוק הקונסולות למשחקים שלטו סוני ומיקרוסופט. נינטנדו פנתה דווקא לא לגיימרים המסורתיים, אלא דווקא לאנשים שרצו לעשות ספורט. היא הביאה מוצר עם תכונה חדשה לגמרי (שלט עם חיישנים המאפשר פעילות ספורטיבית תוך משחק טלוויזיה) וויתרה על תכונות אחרות שהיו אצל המתחרים (DVD, איכות קול, רמת חיבוריות ועוד). כדי הוא עשה זאת, לא על חשבון המתחרים, אלא ע"י יצירת שוק חדש וגדול שבו לא היו לו מתחרים. הוא מצא אוקיינוס כחול.

אז הנה הסבר בסיסי על הגישה:

אוקיינוס אדום הוא המצב בו פועלות רוב החברות – תחרות חזקה על עוגת רווחים שהולכת ומצטמקת. אסטרטגיית אוקיינוס כחול עוזרת לנו לייצר מוצר (מעתה כשאשתמש במונח מוצר, הכוונה היא למוצר או לשירות)  ייחודי, בעל ערך גבוה למספר לקוחות גדול, במחיר אטרקטיבי ורווחי עבורנו כך שנוצר למעשה שוק חסר תחרות, בו המתחרים אינם מסוגלים להציע הצעה מקבילה ברמתה לשלנו. הבסיס ליצירת המוצר מגיע מחדשנות עסקית המבוססת על ניתוח והבנה של הערכים החשובים ללקוחות ומשבירה של מוסכמות מקובלות בשוק.

באוקיינוס אדום, כל מנהל יכול להגדיר מי המתחרים שלו, מי הלקוחות המועדפים, מה המוצרים שנחשבים טובים יותר. מהו טווח המחירים ומה ההתפתחויות שצפויות. אם אתה יצרן מכוניות, אתה יודע יחסית בבירור את הגבולות של השוק. חברה שרוצה להצליח באוקיינוס אדום, צריכה להתאים את עצמה טוב יותר לסביבה בה היא פועלת ולייצר יתרון תחרותי על פני המתחרים.

גישת אוקיינוס כחול באה ממקום אחר. היא מבינה שגבולות השוק המקובלים אינם קיימים במציאות, אלא רק בראשם של מנהלים. היא בוחנת מהם הערכים שבאמת חשובים ללקוחות ומייצרת רעיונות למוצרים חוצי גבולות, עם ערכים חשובים שעד היום לא סופקו. הגישה בוחנת ששה נתיבים אפשריים למציאת אוקיינוס כחול וגורמת לארגון להבין איזה ערכים כדאי להוסיף ועל אילו ערכים כדאי לוותר על מנת לשמור על רמת עלויות ומחירים אטרקטיביים.

האסטרטגיה פותחה ע"י שני פרופסורים מאוניברסיטת INSEAD– וו' צ'אן קים ורנה מובורן שניתחו 1500 מהלכים אסטרטגים על פני למעלה ממאה שנה ושלושים ענפי תעשיה. היא התפרסמה לפני כארבע שנים, יצרה באזז (גם בזכות הספר המרתק) וזכתה ליישומים רבים ומוצלחים. מעבר לכל, היא מציגה סטטיסטיקה מרשימה של רמת רווחיות ומכירות גבוהה משמעותית במוצרי אוקיינוס כחול מול מוצרי אוקיינוס אדום.

מניסיוני בהובלת תהליכי אוקיינוס כחול בחברות ישראליות, השיטה תואמת את הרוח והתרבות היצירתית בישראל. התהליכים המבוצעים במסגרת השיטה  פשוטים ומהירים, ומביאים לרעיונות פורצי דרך שלא היו מגיעים מתהליכי חשיבה מסורתיים (כמו סיעור מוחות סטנדרטי). הגישה גם מנפה רעיונות שהיו מושכים את הארגון להשקעה גבוהה בהעלאת רמת הביצועים של המוצר ולא ביצירת ייחודיות. התהליך מתחיל בהרצאה להנהלת הארגון ששם נחשפים המנהלים לשיטה ונותנים לה את ברכת הדרך. בדר"כ מתמנה צוות ייעודי לנושא ומשם מתחילה הגדרת האסטרטגיה וגם נטמנים זרעי היישום.

הגענו לסוף המאמר. זה הזמן לחשוב מה יותר מסוכן – להשקיע את כל האנרגיה במלחמה באוקיינוס האדום, או לחשוב כיצד מוצאים אוקיינוס כחול. אני מאמין שלפחות תבחנו את האופציה השנייה.

דביר זהר – מנכ"ל חברת SIMPLE, המתמחה בשיפור תהליכי ניהול בחברות היי טק

dvir@simplesolutions.co.il